Amazon pede que funcionários retornem ao escritório cinco dias por semana

Olá, equipe. Gostaria de enviar uma nota sobre algumas mudanças que estamos fazendo para fortalecer ainda mais nossa cultura e equipes.

Primeiro, para dar uma perspectiva, me sinto bem com o progresso que estamos fazendo juntos. Lojas, AWS e Publicidade continuam a crescer em bases muito grandes, o Prime Video continua a se expandir, e novas áreas de investimento como GenAI, Kuiper, Healthcare e várias outras estão evoluindo bem. E ao mesmo tempo em que estamos crescendo e inventando, também continuamos a progredir em nossa estrutura de custos e margens operacionais, o que não é fácil de fazer. No geral, gosto da direção que estamos seguindo e aprecio o trabalho duro e a engenhosidade de nossas equipes globalmente.

Quando penso no meu tempo na Amazon, nunca imaginei que ficaria na empresa por 27 anos. Meu plano (que minha esposa e eu concordamos em um guardanapo de bar em 1997) era ficar aqui alguns anos e voltar para Nova York. Parte do motivo pelo qual fiquei foi o crescimento sem precedentes (tivemos US$ 15 milhões de receita anual no ano anterior à minha entrada — este ano deve estar bem acima de US$ 600 bilhões), a fome perpétua de inventar, a obsessão em tornar a vida dos clientes mais fácil e melhor a cada dia e as oportunidades associadas que essas prioridades apresentam. Mas, o maior motivo pelo qual ainda estou aqui é a nossa cultura. Ser tão focado no cliente é uma parte inspiradora disso, mas também são as pessoas com quem trabalhamos, a maneira como colaboramos e inventamos quando estamos no nosso melhor, nossa perspectiva de longo prazo, a propriedade que sempre senti em todos os níveis em que trabalhei (comecei como Nível 5), a velocidade com que tomamos decisões e nos movemos, e a falta de burocracia e política.

Nossa cultura é única e tem sido uma das partes mais críticas do nosso sucesso em nossos primeiros 29 anos. Mas, manter sua cultura forte não é um direito de nascença. Você tem que trabalhar nisso o tempo todo. Quando você considera a amplitude de nossos negócios, suas taxas de crescimento associadas, a inovação necessária em cada um deles e o número de pessoas que contratamos nos últimos 6 a 8 anos para perseguir esses empreendimentos, é bem incomum — e vai esticar até mesmo as culturas mais fortes. Fortalecer nossa cultura continua sendo uma prioridade máxima para a equipe s e para mim. E eu penso nisso o tempo todo.

Queremos operar como a maior startup do mundo. Isso significa ter paixão por inventar constantemente para os clientes, forte urgência (para a maioria das grandes oportunidades, é uma corrida!), alta propriedade, tomada de decisão rápida, improvisação e frugalidade, colaboração profundamente conectada (você precisa estar unido aos seus colegas de equipe ao inventar e resolver problemas difíceis) e um comprometimento compartilhado entre si.

Duas áreas nas quais a equipe s e eu temos pensado nos últimos meses são: 1/ temos a estrutura organizacional certa para impulsionar o nível de propriedade e velocidade que desejamos? 2/ estamos preparados para inventar, colaborar e estar conectados o suficiente uns com os outros (e com nossa cultura) para entregar o melhor possível para os clientes e para o negócio? Achamos que podemos ser melhores em ambos.

No primeiro tópico, sempre buscamos contratar colegas de equipe muito inteligentes, de alto julgamento, criativos, focados na entrega e missionários. E sempre quisemos que as pessoas que fazem o trabalho detalhado real tenham alta propriedade. À medida que aumentamos nossas equipes tão rápida e substancialmente quanto fizemos nos últimos anos, compreensivelmente adicionamos muitos gerentes. Nesse processo, também adicionamos mais camadas do que tínhamos antes. Isso criou artefatos que gostaríamos de mudar (por exemplo, pré-reuniões para as pré-reuniões para as reuniões de decisão, uma fila maior de gerentes sentindo que precisam revisar um tópico antes que ele avance, proprietários de iniciativas sentindo menos que devem fazer recomendações porque a decisão será tomada em outro lugar, etc.). A maioria das decisões que tomamos são portas de mão dupla e, como tal, queremos que mais de nossos colegas de equipe sintam que podem se mover rapidamente sem processos, reuniões, mecanismos e camadas desnecessários que criam sobrecarga e desperdiçam tempo valioso.

Então, estamos pedindo a cada organização de s-team que aumente a proporção de colaboradores individuais para gerentes em pelo menos 15% até o final do primeiro trimestre de 2025. Ter menos gerentes removerá camadas e achatará as organizações mais do que elas são hoje. Se fizermos esse trabalho bem, aumentará a capacidade de nossos colegas de equipe de se moverem rapidamente, esclarecer e revigorar seu senso de propriedade, levar a tomada de decisões para mais perto das linhas de frente, onde mais impacta os clientes (e os negócios), diminuir a burocracia e fortalecer a capacidade de nossas organizações de tornar a vida dos clientes melhor e mais fácil todos os dias. Faremos isso cuidadosamente, e nossa equipe PxT trabalhará em estreita colaboração com nossos líderes para evoluir nossas organizações para atingir essas metas nos próximos meses.

[By the way, I’ve created a “Bureaucracy Mailbox” for any examples any of you see where we might have bureaucracy or unnecessary process that’s crept in and we can root out…to be clear, companies need process to run effectively, and process does not equal bureaucracy, but unnecessary and excessive process or rules should be called out and extinguished. I will read these emails and action them accordingly.]

Para abordar a segunda questão de estar melhor preparado para inventar, colaborar e estar conectado o suficiente uns aos outros e à nossa cultura para oferecer o melhor para os clientes e para o negócio, decidimos que voltaremos a estar no escritório da maneira que estávamos antes do início da COVID. Quando olhamos para os últimos cinco anos, continuamos a acreditar que as vantagens de estarmos juntos no escritório são significativas. Já expliquei esses benefícios anteriormente (postagem de fevereiro de 2023), mas, em resumo, observamos que é mais fácil para nossos colegas de equipe aprender, modelar, praticar e fortalecer nossa cultura; colaborar, fazer brainstorming e inventar são mais simples e eficazes; ensinar e aprender uns com os outros são mais integrados; e as equipes tendem a estar mais conectadas umas às outras. No mínimo, os últimos 15 meses em que voltamos ao escritório pelo menos três dias por semana fortaleceram nossa convicção sobre os benefícios.

Antes da pandemia, nem todo mundo estava no escritório cinco dias por semana, toda semana. Se você ou seu filho estivessem doentes, se você tivesse algum tipo de emergência em casa, se estivesse na estrada vendo clientes ou parceiros, se precisasse de um ou dois dias para terminar de codificar em um ambiente mais isolado, as pessoas trabalhavam remotamente. Isso era compreendido e continuará a ser no futuro também. Mas, antes da pandemia, não era garantido que as pessoas pudessem trabalhar remotamente dois dias por semana, e isso também será verdade no futuro — nossa expectativa é que as pessoas estejam no escritório fora de circunstâncias atenuantes (como as mencionadas acima) ou se você já tiver uma Exceção de Trabalho Remoto aprovada pelo seu líder de equipe S.

Também traremos de volta arranjos de mesas designadas em locais que antes eram organizados dessa forma, incluindo os locais da sede nos EUA (Puget Sound e Arlington). Para locais que tinham arranjos de mesas ágeis antes da pandemia, incluindo grande parte da Europa, continuaremos a operar dessa forma.

Entendemos que alguns dos nossos colegas de equipe podem ter configurado suas vidas pessoais de tal forma que retornar ao escritório consistentemente cinco dias por semana exigirá alguns ajustes. Para ajudar a garantir uma transição tranquila, tornaremos essa nova expectativa ativa em 2 de janeiro de 2025. A Global Real Estate and Facilities (GREF) está trabalhando em um plano para acomodar os arranjos de mesa mencionados acima e comunicará os detalhes assim que forem finalizados.

Quero agradecer antecipadamente aos nossos líderes e equipes de suporte pelo trabalho que farão para melhorar suas estruturas organizacionais nos próximos meses. Com uma empresa do nosso tamanho e complexidade, o trabalho não será trivial e testará nossa capacidade coletiva de inventar e simplificar quando se trata de como nos organizamos e buscamos as oportunidades significativas que temos em todos os nossos negócios.

Ter a cultura certa na Amazon é algo que não considero garantido. Continuo acreditando que estamos todos aqui porque queremos fazer a diferença na vida dos clientes, inventar em seu nome e agir rapidamente para resolver seus problemas. Estou otimista de que essas mudanças nos ajudarão a atingir melhor essas metas, ao mesmo tempo em que fortalecem nossa cultura e a eficácia de nossas equipes.

Obrigado, Andy